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香港与内地跨境婚姻人数攀升 夫妻年龄差距收窄

2019-10-18 12:46 来源:新疆日报

  香港与内地跨境婚姻人数攀升 夫妻年龄差距收窄

  第一,要进一步完善岛内居民的住房保障体系,完成岛内居民对住房多元化多层次的需求;第二,科学调控房地产的规模、结构、布局、节奏。但从执行来看,很多城市仍然给二手车落户设置了一定的障碍,比如一些城市往往规定要求黄标车(国一排放标准)除外,还有一些城市对低排放的车型进行二次上线检测,这些都让这项政策的落实遇到一定的阻碍。

房地产开发企业到位资金情况1-2月份,房地产开发企业到位资金23988亿元,同比增长%,增速比去年全年回落个百分点。当然,消费者在算计合理性的时候,同时也要综合考虑4S店提供的置换补贴优惠,毕竟如今置换业务补贴款都超过5000元呢!细算二手车车贷当下,对二手车电商而言,最大的利润板块恐怕就是二手车金融业务:超过一半的90后年轻消费者在选购二手车时,都会考虑选择贷款二手车,殊不知,二手车贷款往往也是陷阱重重。

  节后,房贷利率走势引起市场广泛关注,尤以一线城市为最,媒体调查发现,目前北京地区四大行首套房贷款利率最低上浮5%;广州、深圳四大行首套房利率上浮10%,广州、上海、北京部分股份行上浮20%。依据公开资料,在吉利收购戴姆勒部分股份前,该公司最大股东为科威特投资局,持有%的股权,第二大股东为贝莱德,持有6%的股权,吉利收购成功后将成为戴姆勒最大股东。

  银行板块、白酒板块表现弱势。9月,除盛大集团外,其他四方财团退出,东方证券、海通证券和宁夏中银绒业取而代之。

上高速后时速开到100公里就不敢再快了,一路小心翼翼,最后安全折返。

  而且,类似恶化会对部分房企形成较大的影响。

  这也意味着吉利汽车预计2017年净利润有望超过100亿元。一直从事电子商务领域研究的专家曹磊认为,此前虽然也有不少进口跨境电商、进口商设立O2O模式,但更多的是局限于线下展示线上购买,以及包含线下购买完税的模式。

  据公开信息显示,吉利集团目前由吉利控股集团管理,旗下拥有曹操专车、Terrafugia飞行汽车等新兴业务。

  目前中国发电结构中火电比例约为73%,未来电力结构将进一步优化,清洁能源发电比例逐渐提升,以及电动汽车自身技术不断完善,电动汽车的环保优势将凸显。来自天猫的数据显示,把爸妈从繁琐家务中解放出来的蒸汽拖把、洗碗机、擦窗机器人、烹饪机器人,购买人数增幅分别是320%、188%、169%和145%。

  得益于投融两端的结构性变革,基建投资对中国经济高质量发展的支持作用将持续增强。

  李书福透露,将与戴姆勒方面讨论数字技术、线上服务、新能源科技以及共享出行等方面的合作。

  2017年天津和石家庄二手住宅价格同比涨幅分别回落个百分点和个百分点,唐山和秦皇岛保持低位波动。我于是熬着做了两年电话推销员,做了一年网管,给网络传媒公司写了5年产品宣传甚至还摆过地摊。

  

  香港与内地跨境婚姻人数攀升 夫妻年龄差距收窄

 
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香港与内地跨境婚姻人数攀升 夫妻年龄差距收窄

中国金融信息网2019-10-1817:16分类:互联网银行
据广州迷你歌咏亭制造商咪乐迪负责人易林介绍,他们的产品不到2万元一台,已推广至全国各个城市,分布在商场、电影院、大学城等人流量大的地点。

核心提示:我国商业银行在新兴技术应用方面整体上仍处于初级阶段,大部分的创新仍是以适应性改良为主,颠覆式创新较少,但在渠道升级、客户服务等领域加大力度引入区块链等新兴技术,加速推动金融服务从“互联网化”进一步向“智慧化”变迁。

民生银行研究院产业研究团队黄剑辉、李岩玉、吴强、温恬

2016年,随着区块链、大数据、云计算、物联网和人工智能等新兴科技的快速成熟和逐步商用,国内外银行业更加清晰地认识到,新兴科技已成为决定未来竞争力的关键因素,纷纷加速引入新兴科技改善金融服务并重塑核心竞争力。

国际领先银行在完成用户服务及应用层面的互联网化升级的基础上,深度布局金融科技,加快数字化转型步伐。一方面,聚焦客户体验、营销体系、一站式金融解决方案和风控模式等领域,深度推动传统业务服务方式的适应性转型”,持续拓展市场覆盖面和提升服务效率;另一方面,针对业务流程、IT架构和组织模式等短板,通过收购、投资及合作等多种方式,全面开展数字化的“颠覆式创新”,抢占未来竞争制高点。

我国商业银行在新兴技术应用方面整体上仍处于初级阶段,大部分的创新仍是以适应性改良为主,颠覆式创新较少,但在渠道升级、客户服务等领域加大力度引入区块链等新兴技术,加速推动金融服务从“互联网化”进一步向“智慧化”变迁。

本报告通过深入跟踪、分析和借鉴国内外银行2016年新兴科技应用情况,结合目前我国商业银行在新兴科技引入方面存在的问题,提出商业银行应引入和布局新兴科技、探索新型金融服务模式、提高服务效率等方面的政策建议。

一、国际领先银行全面实施“适应性转型+颠覆式创新”战略,全面促进数字化变革

2016年,国际领先银行业巨头纷纷加快转型步伐,大力引入新应用、新技术,一方面推动传统业务全面转型,拓展市场覆盖面和提升服务效率;另一方面以科技和数据引领,全面开展商业模式创新和数字化布局。

1.深度推动传统业务“适应性转型”,持续提升客户体验

(1) 聚焦客户体验,进一步明确传统业务战略转型方向

国际领先银行以客户为导向,推动对公、零售和金融市场业务“适应性”转型,着力发展高效、轻资本的业务模式。在公司和投行业务领域,国际领先银行关注核心高价值行业客户,聚焦发展交易银行、投资银行和资产管理服务等中间收入业务驱动的轻资本业务,打造综合定价能力和综合金融产品方案;在金融市场业务领域,国际领先银行以代客业务为重点,聚焦全球核心客户,推进金融市场业务转型,不断提升交易建议能力和交易执行水平,为重点目标客群提供广泛的资产选择,同时大力推动公司与投行业务、零售业务的交叉销售;在零售业务领域,国际领先银行通过引入大数据分析技术实现数字化改造,持续优化精准营销、风险管理、客户分析等业务能力,为客户提供跨渠道的一致体验,推动零售银行业务转型升级。

(2) 提升前台营销体系的智能化水平,不断优化客户服务

随着各项新兴科技的应用,市场销售和客户服务日益智能化和自动化,物理网点和人工作业的重要性正在逐步降低。一方面,领先银行进一步重视科技人员的聘用力度,大力提升智能化运营水平加拿大国家银行(National Bank)宣布,为加快向数字经济过渡,将削减600个职位,同时新增500名以新技术为主的新员工;另一方面,国际领先银行不断利用先进技术替代物理网点服务,进一步降低运营成本。汇丰银行开始关闭在印度的半数营业网点,更多地使用电子银行开展业务;摩根大通银行在消费者和社区银行业部门裁员总数达到了约10000人,目前员工数和峰值相比减少了20000人;德国商业银行宣布,到2020年将会将实现80%工作的数子化和自动化,将会裁减9600名员工。

在全渠道布局方面,国际领先银行持续推动各渠道服务的无缝衔接,实现客户跨渠道及跨产品服务的一致性,打造融合服务差异化优势。渣打银行应用先进的指纹和声音生物识别科技,让客户能够利用独特的指纹和声音作为识别,安全地查看银行户头余额和使用银行卡;高盛收购初创企业Honest Dollar,通过电脑自动生成的投资组合降低建立退休储蓄的成本,同时利用其互联网分销渠道弥补自营渠道的短板。

在精准营销方面,国际领先银行借助大数据技术为客户制定差异化产品和营销方案。一是银行利用大数据技术,把握客户学、婚、育、立等“人生大事”,进行交叉销售。二是通过大数据技术突破传统客户细分模式,实现对客户的精细化管理。

在客户服务方面,国际领先银行借助智能客户管理体系提升用户体验和销售效率。花旗银行优化银行开户流程,实现从开户到客户互动的端到端优化;富国银行建立全美第一的客户管理系统,利用大数据挖掘顾客的多种需求,进一步拓展对公系列产品的涵盖范围,提升客户的金融服务体验。

(3) 打造一站式金融综合解决方案,提升差异化定价能力

随着市场竞争的加剧,越来越多的外资银行开始打造一站式的金融服务平台,提高差异化定价水平,为客户提供差异化服务。

一是实现金融产品多元化和整体化,推广强关系型顾问式服务。渣打银行借助功能全面的网银平台,一方面可以为企业客户提供各种定制化供应链金融服务,为企业客户提供流动资金贷款、透支、长期贷款和循环融资服务,以最有效的方式满足企业客户的产品和业务需求;另一方面,企业金融投资者可借助渣打网银平台随时随地选择组合境外理财产品,组成不同风险等级的资产组合来应对市场变化。

二是构建差异化定价体系,有效提升精细化运营能力。花旗银行针对中小企业的贷款定价形成了特色的风险定价模型,综合考虑企业的最大违约损失、资本成本、净收益率等因素形成贷款价格,有效拓展市场规模。

(4) 建立精细化风险管理体系,改进风险经营水平

国际领先银行积极启动“全面风险转型”,利用互联网技术降低风险成本、提高运营效率和盈利能力。一是实现银行管理与客户财务系统的无缝对接,实时评估潜在风险,强化风险建模和监控能力。二是深入企业运营流程,及时控制化解风险。三是完善和优化审批流程,统一风险衡量标准,提升审批团队专业化能力。

2.开展全面数字化的“颠覆式创新”,抢占未来竞争制高点

国际领先银行紧紧围绕业务流程,借助颠覆式科技的应用与数据驱动的新型业务模式,打造未来银行的核心竞争力。

(1) 围绕核心客户流程,推动端到端的数字化转型

国际领先银行都纷纷启动核心流程的数字化改造,应对客户行为转变与银行运营成本上升带来的挑战。一是建立利用网络数字化平台,为企业客户提供信用证、进口融资、进口托收,担保提货等自助服务,简化流程并节约时间。二是借助金融科技构建全新的云平台管理体系,扩大公司业务覆盖面。

数字化改造

国际领先银行客户服务流程数字化转型成效显著。劳埃德银行集团根据对客户活动覆盖面的广泛度,选取按揭、对公开户与贷款、信用卡、个人储蓄、贷款等十大核心流程进行数字化改造,大大提高了工作效率、优化了客户体验。截至2016年6月,全部进入市场推广,大幅改善了运营效率。

国际领先银行客户服务流程

(2) 建设“双速IT”架构,打造全面数字化的支撑引擎

国际领先银行大力提升IT系统多方协同和快速反应能力,有效支撑业务发展。

一是借鉴互联网公司的敏捷开发经验,打造“双速IT”的开发模式,通过彻底或局部改造现有IT架构提高开发的灵活性。澳联邦银行建立了完整的双速IT架构,针对新兴业务和传统业务开展差异化的技术支撑。

澳联邦银行

二是借助云科技突破传统硬件承载能力极限,全面提升效率。经验表明,云科技可将单位运营成本降低30%—60%,将IT项目准备时间由15—50天缩短到10—20分钟。

云科技突破传统硬件承载能力极限

(3) 推动大规模组织机制革新,驱动创新业务快速发展

为驱动全面数字化战略落地,国际领先银行纷纷打破传统部门条线制,设立专门的组织架构和管理体制开展创新业务和数字化转型。美国花旗银行设立创新实验室、孵化器、风险投资等非传统部门管理创新项目,加速创新概念向实际生产力转化和新业务布局。

全面数字化战略

(4) 通过收购、投资、战略合作等多种形式布局金融科技

国际领先银行纷纷通过多种形式,积极布局下一代金融科技。一是开展跨机构和行业合作,探索改造商业银行基础设施的途径。摩根大通、花旗银行、瑞银集团、高盛集团等43家金融巨头联合IBM、Intel等IT行业服务商积极加入R3 CEV发起区块链联盟,研究制定金融领域区块链行业标准和协议框架。

二是与初创公司联合,针对从无到有的颠覆式创新概念进行孵化,加速全新业务的成果转化。巴克莱银行创建“巴克莱加速器”,选出三个区块链相关的初创公司Safello、Atlas Card和Blocktrace,加入到巴克莱银行的金融科技孵化器中;西太平洋银行Westpac通过投资参与的形式,向独立运营的风投基金Reinventure投入5000万美元,布局颠覆式技术。

西太平洋银行

三是购买金融科技公司服务,改善内部业务和流程的“痛点”。花旗银行与LendingClub合作,在信贷服务不足的社区中提供相关服务;桑坦德银行购买美国金融科技平台Kabbage服务,提升其在英国中小企业贷款方面的竞争力。

四是投资或并购具有领先技术、创新理念的初创公司,快速提升科技创新能力。高盛和富国银行向科技初创公司Droit Financial Technologies (简称“Droit”)领投1600万美元,打造一款实时的交易验证决策引擎ADEPT,为客户提供市场逻辑和监管合规方面的技术服务。

投资或并购具有领先技术

二、国内银行加速从“互联网化”进一步向“智慧化”变迁,但存在信息科技应用不足等问题

1.国内银行加速从“互联网化”进一步向“智慧化”变迁

相对于国际领先银行大力引入新兴科技、全面布局数字化创新,我国商业银行在新兴技术应用方面整体上仍处于初级阶段,大部分的创新仍是以适应性改良为主,颠覆式创新较少,但在渠道升级、客户服务等领域加大力度引入区块链等新兴技术,推动金融服务从“互联网化”进一步向“智慧化”变迁。

(1) 加快部署区块链等金融科技,加大力度推进“智慧化”业务创新

2016年,传统银行开始全面部署金融科技产业链,智慧金融成为银行主业的标配。一是各大银行均开始补充完善产业链支付环节,在移动支付结算中推出“云闪付”。二是不断创新产品和服务,推出各类线上理财和借贷产品。三是创新客户服务方式,利用智能客服提升用户体验。四是通过网络资产托管开辟新的盈利点。五是积极布局区块链等新兴科技,为深度创新进行技术储备。

(2) 深入结合大数据、物联网等科技优势,大力拓展新型市场空间

国内商业银行逐渐认识到大数据、物联网等新兴技术的重要性,开始在企业运营中融入数字化基因,在客户服务和提升运营效率等方面已经取得了初步的成效。民生银行自主研发了“蒲公英”、“啄木鸟”、“猫头鹰”三大独具特色的数据产品,覆盖经营机构业务规模分析、公司客户管理、风险预警领域,有效助力民生银行形成了高效率、具有独特竞争力的商业模式,让数据资产切实成为了新的业务发展引擎。

(3) 拓展在线供应链金融等特色平台,实现公司金融的智慧化变迁

随着互联网技术不断进步和风险控制能力的加强,银行公司业务以供应链金融一站式服务解决方案为切入点,打造全方位互联网金融生态圈,力图快速提升金融产品竞争力。民生银行以打造新型公司业务网络金融综合服务平台,聚焦战略客户及提升公司结算客户价值为工作主线,重塑国际业务竞争力,快速推动交易银行业务服务模式转型。在各股份制银行的带领示范下,2016年部分国有银行也开始试水在线供应链金融。

(4) 借助新兴科技提升用户体验,推动消费金融的智慧化变迁

商业银行积极通过引入金融科技,打造差异化的消费金融业务模式,为快速切入消费金融新蓝海构建先发优势。2019-10-18,建设银行与阿里巴巴(中国)有限公司、浙江蚂蚁金服签署战略合作协议。双方将共同推进建行信用卡线上开卡业务,以及线下线上渠道业务合作、电子支付业务合作、打通信用体系。未来,双方还将实现二维码支付互认互扫,支付宝将支持建行手机银行App支付;2017年4月,工商银行与互联网巨头微信强强联合,工行二维码将陆续支持微信支付、银联二维码及主要第三方支付二维码产品,开展聚合支付收单业务,探索实现聚合支付业务的新模式。

(5) 深度推进IT架构转型,促进运营流程的智慧化变迁

随着金融服务模式持续演进、业务范围和内涵不断丰富,各银行积极探索IT架构转型和业务流程再造,有效保证核心业务安全可靠和新兴业务的快速发展。工商银行基于传统商业银行业务的近200个业务系统,结合“国际化、综合化”战略实施的现实需要,以“开放性、高容量、易扩展、成本可控、安全稳定、便捷研发”为主要目标,提出了“构建集中与分布有机融合的IT架构体系”的转型实施策略;建设银行在借鉴工业化流程控制理论的基础上,通过自主研发短事务、高并发的异步式工作流引擎,推行了全行集中的工厂化生产模式,服务和支撑了网点柜面、客户自助、中后台条线、子公司及海外机构等四个业务领域的转型和发展。截至2016年11月共实现49类产品的集约化处理,日均业务量60万笔,峰值达到100.3万笔。

2.存在的主要问题

(1) 客户开发渠道单一,产品整合能力尚需加强

一是我国商业银行主要依靠人工作业发展客户,批量获客能力不足,客户开发深度和效率不高,获客成本偏高,“客户私有化”现象较为严重。二是“重资产”方式拉动业务发展,新兴产业拓展能力不足。国内商业银行主要依靠信贷类业务拉动,尚未开发制定与“轻资产”行业特征契合的产品体系和风险管理方式,在科技、医疗、教育、旅游、文化、养老等新兴产业业务开发不足。三是产品体系整体性不强,一站式金融服务能力不足。

(2) 缺乏场景嵌入能力和融合营销手段,客户识别和挖潜能力有待加强

一是国内商业银行客户洞察能力有待提升,目前尚不能充分理解和响应客户个性化,进而提供量身定做的个性化服务,尚未建立起银客“同呼吸共命运”的牢固关系。二是客户需求挖潜不足,业务协同不够。

(3) 数据和科技系统对营销支持不足,制约客户战略顺利开展

一是数据体系相互独立,无法实现销售管理数据化。国内商业银行拥有巨大的客户数据规模,但大数据分析和运用成熟度较低,尚不能适应未来业务发展的需要,难以保障业务的可持续发展;二是电子银行系统功能单一,无法满足客户多样化需求。相对于互联网银行,国内商业银行电子银行业务产品创新力度有待加强,以便有效满足客户多样化需求。

(4) 基础设施不完善,影响运营效率持续提升

数字化金融业务需要互联网化的业务流程、风控机制等基础设施支撑,以便及时抓住市场机会,快速反应。但国内商业银行现有半手工化的管理方式难以有效提升运营效率,导致业务开展缓慢。如在风险管理方式方面,国内商业银行主要依靠线下调查的方式搜集客户信息,信息获取方式较为被动,信息内容比较局限,应对市场竞争较为乏力;在交叉销售开展方面,国内商业银行尚未建立共享、联动、高效的内部协调体系,绩效评价系统和激励约束机制有待成熟,导致客户需求分析停留在表面,无法提升交叉营销效率。

(5) 复合型人才较为缺乏,难以适应公司业务数字化发展趋势

国内商业银行人才储备以经济与管理专业人才为主,信息技术人才所占比重很小,缺乏对互联网人才的重视。这将导致创新产品开发难、迭代慢,技术瓶颈不仅影响产品上线和客户体验,难以跟上时代步伐,更会导致风险问题的增加。这既削弱国内商业银行低风险品牌优势,更不利于业务的操作安全。

三、对我国商业银行应用新兴科技的政策建议

任何一个大规模转型创新的成功都不是一蹴而就的,某些国外银行的转型历程甚至经历多轮变革,长达10年之久。国内商业银行亟须树立紧迫感,尽快确定新兴科技应用战略和路径,积极创新变革商业模式,争取在未来发展中把握主动,拓展更大的发展空间。

1.强化科技引领业务发展的理念,进一步完善科技创新战略和细化实施方案

国内商业银行需进一步强化“科技引领业务发展”的理念,明确战略发展方向,统一思想认识,抢抓发展机遇,迎头而上,以平台化的思维和模式,通过探索新一代金融服务模式,推动传统业务适应性创新,制定全局的战略蓝图和应用路径,开辟金融科技新蓝海。

2.遵从新兴业务发展规律,通过“适应性转型”与“颠覆式创新”重塑核心竞争力

(1)构建独立的科技创新体系,探索“颠覆式”金融服务模式

一是成立创新实验室,快速实现对现有业务的渐进式改造。二是建设孵化器/加速器,对从无到有的颠覆式创新概念进行孵化,确定配套机制和资源以加速全新业务的成果转化。三是培养风险投资能力,开放合作促进创新能力提升。四是为创新实验室和孵化器/加速器配置跨部门的支持团队和客户体验团队。五是选取特定业务模块,进行小规模试点创新,以敏捷的管理机制加速创新迭代。

国内商业银行

(2)尽早引入区块链等新兴科技,加快传统业务的“适应性转型”

商业银行传统金融服务模式难以适应现代市场竞争要求,需加速引入区块链等新兴技术,升级运行模式,抢占竞争制高点。一是利用互联网、虚拟现实等技术建立“用户业务会员+银行金融账号”的协同账户体系,构建封闭交易圈,改进用户服务模式,扩大金融服务市场覆盖面,增强业务发展效率;二是通过云平台、物联网和人工智能升级业务处理和基础设施部署的方式,降低银行的业务运营成本和IT投入;三是利用大数据分析技术将风险控制从以主观判断和经验作为主要决策依据的半人工管理模式,转变为以机器学习为主、数据作为决策依据的智慧经营模式;四是借助区块链将现有银行体系的基础制度和交易规则固化在底层协议中,优化服务、审批、信用评级等流程,大幅降低风险管理和业务经营成本,有效提升各企业运营效率。

3.提供线上线下一体化的销售渠道,用互联网手段提升市场拓展能力

目前相对单一的渠道服务体系应对全客户需求上线乏力,“大平台、小团队、一体化”的全渠道线上线下的O2O服务模式是未来发展方向。对于零售客户,借助互联网技术整合线上线下渠道和服务,加强渠道之间数据共享。对于公司客户,用互联网手段提升市场拓展能力。

4.强化产品方案和综合定价能力,有效支撑市场拓展

完善的产品方案和综合定价能力是支撑客户经理抢占市场的有力保障。商业银行需借助丰富的产品体系,才能在未来发展中把握主动,拓展更大的发展空间。

(1)打造综合金融产品方案,提升市场拓展效率。一是要实现产品组合多元化。二是通过全产业链金融服务平台推动金融方案整体化。三是要做到客户合作顾问化。

(2)强化综合定价能力,提高客户经营价值。基于信用风险度对客户进行贷款定价,基于客户分层进行中间收入定价,构建综合定价体系,持续提升客户价值。一是建立基于风险的贷款定价模型,为构建系统而科学的客户风险评级系统奠定基础;二是打造全面的客户回报综合视图,根据重要性对客户进行系统性管理;三是确定定价流程架构,建立专门的定价管理机构,明确职责并赋予相关管理权限,确保治理的有效性;四是建立包括报价、定价审批、综合回报监测等契合客户管理各步骤的综合定价管理流程,确保综合定价管理与客户经理的绩效考核紧密“联系”;五是基于高质量时效性的管理数据建设符合银行整体定价策略的定价数据系统,有效提升综合定价能力。

5.完善科学高效的信贷风险管控体系,夯实网络银行发展基础

风险管控是银行业务发展的调节器和安全阀,商业银行需强化风险管理技术应用,构建高效的专业风险管控体系,确保业务发展的流畅性、安全性和可持续性。一是制定符合业务发展方向的风险战略,指引业务健康发展。二是广泛开展合作,实现风险管控从“经验依赖”到“数据依据”的转化。三是进一步完善互联网金融时代下风险防控的机制体制。

6.不断优化和提升资源支撑体系的灵活性和可靠性,夯实业务发展基础

(1)建设“双速IT”架构,有效支撑和提升业务运营效率。一方面,引入敏捷开发和持续交付等新兴IT运营模式,打造“双速IT”开发架构,利用灵活高速、成本低廉的处理和存储技术建设新系统,不断提升科技创新能力,支撑服务模式的快速转变。另一方面,需制定统一私有云架构,将系统架构由传统的内部部署基础架构,转变为可运行大型网格计算的云系统,突破传统硬件承载能力极限,全面提升效率。

(2)打造以大数据为中心的智能决策系统,进一步完善数据治理能力和应用能力。数据已经由银行运营的基础设施转变为价值创造的战略资产。一是制定清晰、严谨,且能统一执行的数据战略与运营模式,优化基础的数据采集和验证流程,确保客户数据的完整性、连贯性、统一性和全面性;二是通过兼并收购等手段快速建立全面基于云计算和大数据、具有决策支持功能的分布式智能型系统,形成数据挖掘、行为分析、精准营销、后续服务、风险预警为一体的“闭环管理”智能系统;三是加强对互联网金融的嵌入,联合咨询、电商、券商、互联网社交等多方资源,将内部数据与外部数据有效整合在一起,从中提炼出更为深刻的洞察。

(3)加强交流合作,快速提升核心竞争力。在跨界竞争日趋激烈的信息时代,积极开展合作、主动拥抱优势资源和能力,是应对竞争的有效途径。在技术合作方面一是适当与科技公司合作,引进先进技术改善内部业务和流程的“痛点”;二是积极参加区块链、人工智能等技术联盟,建立战略合作伙伴关系;三是择优投资或收购科技初创公司,小投入、广撒网、合理布局,快速掌握核心技术。

(4)实施互联网金融新人才战略,推动科技创新战略落地。一是引进“金融+产业”复合型人才,打造新型公司金融团队。二是提升现有人员专业能力。三是实行新型人才激励考核制度。

(5)塑造互联网时代的企业文化,激发员工使命感和创新激情。商业银行应鼓励一线员工适当创新,包容创新失败。一是要大力倡导“微创新”,引入创新孵化和内部风险投资机制,以提升用户价值为中心,追求口碑和极致的客户体验;二是打造包容创新失败的氛围,践行“复盘”机制;三是需积极总结互联网金融模块发展优秀实践经验,并加以推广应用,推动全行运营模式重构,以更为新颖的方式为客户创造价值。

从“人文关怀”走向以员工为主的“人本管理”。综合考虑员工能力、特长、兴趣、心理状况等安排适当工作,鼓励员工跨部门交流,充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性,鼓励员工从“优秀”走向“卓越”。

[责任编辑:姜楠]

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